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包文君
2025-07-21
2770■本報記者 趙興祖 通訊員 吳姍姍
2024年以來，吉文森工公司嚴格按照國企改革深化提升行動部署要求，全力抓經營管理架構優化整合、“三項制度”改革工作，聚焦森林可持續經營深層矛盾攻堅破題，以“有解思維”提出破題措施，系統性探索行業痛點的長效化解機制，進一步激發動力、煥發活力，全面提升現代化治理、市場化經營能力。
破局攻堅：組織瘦身與薪酬改革雙輪驅動
吉文森工公司以構建精簡高效的管理體系為目標，大刀闊斧推進組織架構優化：通過科學整合與職能優化，公司本部職能部門由16個調整至12個，直屬單位由18個調整至12個，壓縮率29.41％；科職編制由116個調減至103個；普通管理人員由357人調減至207人，壓縮率42.02％。
分配制度改革是激發一線活力的核心。在改革進程中，吉文森工公司堅決打破“大鍋飯”，樹立“多勞多得、少勞少得、不勞不得”“讓實干者得實惠”的鮮明導向，構建以價值貢獻為導向的薪酬體系，增強企業活力，激發內生動力。
按照總額控制、集中管理、統籌使用、差異分配的原則，公司制定了《崗位績效工資實施細則》，優化了工資總額結構，根據崗位價值、績效貢獻、工作環境等實際情況，將公司在崗職工劃分為5個類別10個層級，不同層級績效工資差異化浮動，相鄰崗位類別間的差額全年為3000元。
吉文森工公司通過分配機制改革推動經營效能與職工收入協同增長，以“三項制度”改革為政策依托，將傳統計時工資制全面升級為“基礎薪酬＋計件績效＋專項激勵”的薪酬結構，提高浮動工資占比。同時，根據績效貢獻、重點任務和崗位難易程度將績效工資重點向從事營林撫育、火災撲救、林木種苗等重要工作任務方向傾斜。
“以前在機關工作，收入固定。現在來到生產一線，計件工資加上防火期補貼、任務獎勵等，去年總收入比機關同級別同事高了兩成。”紅花爾基經營管護中心員工常佳力說，大家現在都搶著干、比著干，多干掙得就多，改革讓“多勞多得、優績優酬”成為看得見、摸得著的實惠。
科技賦能：“機械換人”助力產業升級
一子落，全盤活。為有效破解生產設備老舊、勞動力結構性斷檔、一線技能型勞動力短缺等問題，吉文森工公司以改革創新為引領，以提高森林生態質量為目標，深入開展森林修復各項工作，保質保量完成了森林修復任務，走出一條兼具生態保護與經濟發展協同共進的企業發展之路。
今年1月4日，隨著一批次3臺XE85GHF型自動伐木機正式入駐吉文森工公司，標志著該公司在森林可持續經營領域邁出了堅實的一步。吉文森工公司以“機械化換人”戰略為引領，通過引入先進定制化設備，大力推進生產機械化、智能化建設，實現生產運營模式轉型升級。他們整合58臺拖拉機、15臺挖掘機、7臺裝載機，構建全機械化作業鏈，有效降低人力成本與安全風險，生產效率顯著提高。嚴格執行《森林采伐作業規程》，遵循“采劣留優”原則，平衡生態保護與資源利用，提升木材質量與生態效益。
吉文森工公司將應急事務中心撲火隊變為生產工隊，參與森林可持續經營全鏈條作業，通過“以干代訓”“以老帶新”培養模式，鍛造出一支技術過硬、協作高效的專業化隊伍，高效完成森林可持續經營任務。
據統計，公司從事森林可持續經營員工人均年收入增加7.2萬元，一線員工工資提高了1.7倍，浮動工資占比達41.5％。
隨著一項項改革措施落地生根、成效持續顯現，吉文森工公司員工的精神面貌煥然一新，干事創業的精氣神愈發昂揚。在這里，每一名員工都切身感受到：改革有甜頭、工作有勁頭、生活有盼頭、日子有奔頭。
