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唐永朋
2025-01-11
7985本報記者趙興祖
2024年是國企改革深化提升行動落地實施的關鍵之年，也是承上啟下的攻堅之年。森工集團堅持以改革創新為引領，聚焦改革之困、發展之痛、當下之憂、長久之計，高點起步、高位開局，在功能使命類改革任務中找準方位，在體制機制類改革任務中明確重點，積極開展精準化、差異化、個性化改革探索，新一輪改革呈現出全面發力、重點突破、蹄疾步穩、壓茬推進的良好局面，增強了企業核心功能，提升了競爭力，為打造國內一流現代林業集團積勢蓄能。
即日起，本報推出森工集團全面推進國企改革深化提升行動走深走實系列報道，敬請關注。
改革，增加動力，激發活力，釋放潛力。
2024年，森工集團深入貫徹落實國企改革深化提升行動安排部署，以全面提升現代化治理水平、市場化經營能力為目標，大膽改革創新，主動謀劃改革自選動作，統籌開展了經營管理架構優化整合和“三項制度”改革，改革廣度、力度、深度前所未有，全面激發了企業發展活力。
突出以上率下全面建設精干高效總部
千帆競渡，奮楫者先。
2024年，森工集團堅持總部先行、以上率下，聚焦國有企業高質量發展目標，把質量效益和體制機制創新擺在突出位置，在深化改革方面全面發力、深入推進，在重要領域和關鍵環節不斷取得重大突破，企業競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力得到全面提升。
惟改革者進，惟創新者強。森工集團圍繞提升部門機構管理效能，研究制定《內蒙古森工集團機構調整方案》和“六定”方案，撤銷整合、優化調整職能交叉、業務相近的職能部門和派出機構，實施機構重組整合、人員優化配置、職能重新核定，有效解決“同一事項多頭管理”問題，構建起職責清晰、精簡高效、運行專業的管理體制和各司其職、各負其責、協調運轉、規范行權的運行機制。對直屬單位經營管理架構實施優化整合，按照協同優化、精簡高效、總量調控原則，采用“撤”“并”“轉”等方式，共壓減直屬單位內設機構245個，壓減管理崗位4288個（其中：科職崗位342個，一般管理崗3946個），實現了要素統籌、效率倍增。
以“三項制度”改革為核心，森工集團創新用工機制、分配機制、激勵機制，充分調動“兩個積極性”。實行“綜合項目部”式管理，員工統籌調配、競聘上崗、集中考核，以崗定薪、一崗一薪、易崗易薪，多勞多得、少勞少得，初步打破“大鍋飯”。
促進管理人員能上能下。結合干部隊伍建設實際，森工集團破除論資排輩和隱形臺階，形成管理人員能上能下、員工能進能出的常態化機制，樹立“讓有為者有位、能干者能上、優秀者優先”的鮮明導向。“賽馬”“相馬”并舉，結合經營管理架構優化整合，在集團及各級子企業及分公司中全面開展管理人員競爭上崗工作。不拘一格選拔優秀人才，形成能上能下的選人用人機制。2024年各直屬單位新聘任管理人員509個，其中競爭上崗445人，競爭上崗率87.43％。
打破員工身份界限，推進傳統身份管理向崗位管理轉變。集團各直屬單位用工全部實行按需設崗、一崗多能，制定崗位說明書，建立健全常態化崗位評估機制；健全完善勞動合同管理、員工守則、員工違規違法行為處分等一系列管理制度，以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制全面實施；強化績效考核結果運用，圍繞全員績效考核目標設定、考核評價、績效反饋等各環節，健全管理制度，為員工的績效薪酬升降、崗位調整變動、職業發展、評優評先、轉崗培訓等方面提供準確評判依據。
促進員工能進能出。制定印發森工集團《人力資源發展三年規劃(2024-2026年)》《中長期人才發展規劃（2024—2030年）》，明確人才隊伍建設的主要任務、具體措施，統籌實施“五大人才”工程，健全完善6項人才工作機制，秉持“年輕人就是人才”的理念，堅持市場化勞動用工機制，2023年以來，“訂單式”引進各類人才2310人，對引進人才“量身定制”跟蹤培養計劃，實現人崗相適、人盡其才。
促進收入能增能減。森工集團在改革中構建能力貢獻決定薪酬水平機制，變“大鍋飯”為“定制餐”，實行工資總額分類分級管控，優化工資總額結構，績效性工資總額“隨著任務走、跟著項目來、伴著效益漲”，改變“普調普增”的做法；全面構建“業績導向＋精準考核＋剛性兌現”的差異化薪酬分配體系，按照員工承擔的任務量、績效考核結果等差異化兌現績效薪酬，拉開不同崗位的收入差距，形成了“能者多勞、多勞多得”和“獎勤罰懶”的鮮明導向。改革后，收入差距倍數保持在130％左右，浮動工資占比達到了40％，預計2025年末達到45％。
聚焦真改實改持續提升企業發展動能
方向明則思路清，目標明則步履堅。森工集團各單位結合實際，紛紛起草實施方案，做好部署安排和督導調研，將改革任務分解細化，明確時間表和路線圖，倒排工期，掛圖作戰，打破“舒適圈”，尋求最大“利益圈”，形成上下同欲、上下同心、上下同力推動改革落實的良好局面。
根河森工公司以改革“破冰”，促企業“突圍”，立足區位優勢，以根河為中心節點，打造內部精品旅游環線通道，實現分區連線、串點成面，以內部形成環線、外部聯通區域為抓手，將根河源國家濕地公園打造成北接漠河、東接黑吉遼、南接呼倫貝爾大草原，集“森林穿越、旅游康養、休閑度假、特色餐飲”于一體的綜合性旅游區域。
綽爾森工公司將實績作為選拔任用干部的硬指標，不以年齡“劃紅線”、不因“空編”勉強選，真正讓深耕細作、奉獻一生的林區“土專家”看到奔頭，讓敢想敢為、善作善成的年輕干部看到希望。
伊圖里河林業公司激活員工動力，激發人才活力，以盤活現有人力存量為基礎，進一步建立健全培養選拔優秀年輕干部常態化工作機制，注重選配具有基層閱歷的年輕干部，分門別類建立備用人選庫。聚焦重點工作、重大項目、攻堅陣地，選派優秀年輕人才進行錘煉，培育一批敢于攻堅克難的復合型人才，進一步加快人才孵化和整體素質提升。
大楊樹林業公司將自然保護地管理部（天保辦）與森林資源管理部、森林調查設計大隊、大楊樹奎勒河國家濕地公園管理處優化整合，成立森林資源管理中心，打通了壁壘，減少了工作中不必要的中間環節與職能交叉，定位更準確、職能更清晰、流程更順暢、工作更高效。
莫爾道嘎森工公司大力開展競爭上崗，進一步形成“能上能下、能進能出、合理流動”的科學用人機制，在“育人”“選人”“用人”上下功夫，不斷完善人才培養、評價機制，通過掛職交流、崗位競聘、專業培訓等舉措，發現培養選拔優秀年輕干部，持續激發人才隊伍活力。
…………
改革無止境，揚帆再出發。森工集團在優化整合組織架構、深化“三項制度”改革進程中，以改革改變、創新創造為引領，員工們切身感受到改革有甜頭、工作有勁頭、生活有盼頭、日子有奔頭，激發了干事創業的內生動力。
